IT外包買到的是一種能力

2013-04-18 16:16 作者：admin

IT外包買到的是一種能力

最近，IBM全球服務(wù)部中國區(qū)戰(zhàn)略外包副總經(jīng)理郭世勛就企業(yè)關(guān)注的“外包”問題闡述了外包在企業(yè)發(fā)展中扮演的角色，以及如何正確對(duì)待和利用外包這種企業(yè)運(yùn)行方式。

他認(rèn)為，外包這個(gè)詞翻譯得并不準(zhǔn)確。IT基礎(chǔ)設(shè)施的轉(zhuǎn)移并非釋放自動(dòng)尋的導(dǎo)彈那樣可以就此置之不理，企業(yè)IT團(tuán)隊(duì)擺脫了日常運(yùn)維工作，同時(shí)加重了業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略方面的職責(zé)，于外包供應(yīng)商的關(guān)系就和從前在公司內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之于IT部門，并非單向的需求和被需求，而是雙向的溝通和協(xié)同。在公司內(nèi)部，溝通可以借助組織和制度的框架，當(dāng)跨越公司的邊界，變得更加復(fù)雜，也就更加重要。IT外包賣出去的是物理資產(chǎn)，買到的是一種能力，提供與業(yè)務(wù)結(jié)合的IT的能力。

郭世勛說，外包正在逐漸成為業(yè)界的共識(shí)，但往往知易行難。

企業(yè)要在市場(chǎng)上克敵制勝，必須做到“因敵變化”

2000多年前，在<孫子兵法>中，兵圣就天才地提出，“兵無常勢(shì)，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神。”今天，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)要在日益細(xì)分、瞬息萬變的市場(chǎng)上克敵制勝，同樣必須做到“因敵變化”，因客戶而變化。

近年來，商業(yè)的戰(zhàn)場(chǎng)日益殘酷，但勝利也更加精彩。企業(yè)間的競爭不僅包含更快的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、更短的投資回報(bào)周期，還涉及到從上游供應(yīng)商到最終客戶，整個(gè)價(jià)值鏈的最優(yōu)。同時(shí)還面臨更嚴(yán)厲的財(cái)務(wù)壓力：促成成本和利潤、生產(chǎn)率的此消彼長；適應(yīng)迅速波動(dòng)的生產(chǎn)和營銷，需要將固定成本盡可能地置換成為可變成本；改善知識(shí)管理，將重心從固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到無形資產(chǎn)。再次，在一個(gè)變化的環(huán)境中，應(yīng)對(duì)更多更頻繁的威脅，企業(yè)迫在眉睫要建立風(fēng)險(xiǎn)控制能力，更重要地主動(dòng)推進(jìn)快速變化、戰(zhàn)略調(diào)整和迅捷的執(zhí)行。

隨需應(yīng)變的愿景應(yīng)運(yùn)而生：一個(gè)企業(yè)能夠通過整合的流程，建立與其重要的業(yè)務(wù)伙伴、供應(yīng)商和客戶之間緊密的合作關(guān)系，能夠?qū)蛻粜枨?、市?chǎng)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)做出靈活和迅速的反應(yīng)。

隨需應(yīng)變的企業(yè)將專注于核心競爭力，加強(qiáng)伙伴關(guān)系，一改傳統(tǒng)模式下分散的競爭優(yōu)勢(shì)和有限的合作；擁有靈活可變的成本結(jié)構(gòu)，而不是像從前，進(jìn)行大量投資，購置巨額的固定資產(chǎn)；統(tǒng)一而穩(wěn)定的市場(chǎng)已經(jīng)土崩瓦解了，與其被動(dòng)挨打，不知所措，不如積極地去迎接挑戰(zhàn)，但這需要精準(zhǔn)地把握市場(chǎng)脈搏的變化，而不能僅憑老經(jīng)驗(yàn)行事。

在變革的每一個(gè)層面，IT正日益發(fā)揮著重要的作用

在這場(chǎng)變革的每一個(gè)層面，IT都日益發(fā)揮重要的作用。CIO將進(jìn)入企業(yè)戰(zhàn)略管理層，成為核心業(yè)務(wù)流程重組的主要領(lǐng)導(dǎo)人。如何將IT戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行完美結(jié)合是下一階段的最大挑戰(zhàn)。

IT基礎(chǔ)設(shè)施為核心業(yè)務(wù)流程重組提供了技術(shù)支持；將市場(chǎng)的風(fēng)吹草動(dòng)一直傳遞到研發(fā)部門和戰(zhàn)略層；整合了分散的資源，以及價(jià)值鏈上諸環(huán)節(jié)，特別是通過外包實(shí)現(xiàn)固定成本置換成可變成本。

對(duì)應(yīng)這樣的遷移，IT層面本身面臨同樣的變革：整合各部門在各個(gè)時(shí)期分散建設(shè)的IT資產(chǎn)；和合作伙伴的系統(tǒng)對(duì)接；跟蹤最新的技術(shù)趨勢(shì)；實(shí)施IT外包，將IT基礎(chǔ)設(shè)施的巨大固定成本轉(zhuǎn)變成靈活的可變成本。

外包漸成主流，外包提供的是與業(yè)務(wù)結(jié)合的IT能力

特別是外包漸成主流。簡單地說，某一機(jī)構(gòu)將某一業(yè)務(wù)流程或功能的所有權(quán)或管理權(quán)轉(zhuǎn)移給某家供應(yīng)商，就是外包。1997-2002年財(cái)富全球前10強(qiáng)企業(yè)中有80%實(shí)施了外包，100強(qiáng)則有60%，500強(qiáng)則是36%。IBM對(duì)全球80余家實(shí)施外包公司公開財(cái)務(wù)據(jù)的分析表明，在接受外包服務(wù)之后的二到三年時(shí)間內(nèi)業(yè)績都有顯著增長。

外包和企業(yè)級(jí)應(yīng)用由低到高的發(fā)展階段相似，可以分為三種形式：在初級(jí)階段，僅限于委托第三方實(shí)施某一指定的工作任務(wù)，包括應(yīng)用開發(fā)、系統(tǒng)實(shí)施或集成以及財(cái)務(wù)、人事等職能模塊的處理等等。涉及到的IT資產(chǎn)仍歸企業(yè)所有，企業(yè)IT團(tuán)隊(duì)下達(dá)具體的指令，供應(yīng)商提供項(xiàng)目所需的技術(shù)和人員。

在習(xí)慣于外包工作任務(wù)之后，企業(yè)有望進(jìn)一步嘗試將明確界定的部分業(yè)務(wù)模塊或流程外包，如桌面管理、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維等。至此，取決于企業(yè)的具體情況，IT資產(chǎn)的所有權(quán)可能發(fā)生轉(zhuǎn)移， 企業(yè)IT團(tuán)隊(duì)的職責(zé)所在是整合并界定分散的流程，轉(zhuǎn)交供應(yīng)商長期打理。

例如，SONY中國在國內(nèi)擁有34個(gè)分支機(jī)構(gòu)，缺乏適當(dāng)?shù)娜肆凹夹g(shù)資源支撐其OA系統(tǒng)，致使現(xiàn)存的大量資產(chǎn)成為一種沉重負(fù)擔(dān)。在資產(chǎn)所有權(quán)和管理權(quán)轉(zhuǎn)移/外包給IBM以后，IBM充分利用“藍(lán)色快車”在全國的覆蓋面，提供與PC相關(guān)的全面服務(wù)，包災(zāi)備、恢復(fù)、升級(jí)、維護(hù)、病毒檢查、遠(yuǎn)程和現(xiàn)場(chǎng)支持等等。SONY的一次性高額投資就此分解成按月支付的費(fèi)用，這種靈活的成本結(jié)構(gòu)使客戶極大地降低風(fēng)險(xiǎn)并能快速應(yīng)對(duì)OA未來的變化；SONY桌面應(yīng)用的運(yùn)維水準(zhǔn)也按照IBM的服務(wù)承諾達(dá)到了統(tǒng)一的標(biāo)。此前，SONY的IT人員要耗費(fèi)大量時(shí)間和精力在這一領(lǐng)域。

而對(duì)于某國內(nèi)大型移動(dòng)通信設(shè)備公司，財(cái)務(wù)管理一直是重中之重，迫切提高計(jì)劃管理和執(zhí)行率、終結(jié)效率較低的人工下單，因此需要借助供應(yīng)商提供先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，并有效整合財(cái)務(wù)模塊。在其SAP系統(tǒng)再造項(xiàng)目外包給IBM之后，得以建立高效的供應(yīng)商評(píng)估體系，實(shí)現(xiàn)庫存積壓控制在500萬以內(nèi)，財(cái)務(wù)月底關(guān)帳不超過兩天，以及按單核算。

最后，在外包的最高境界，企業(yè)大規(guī)模地外包甚至是轉(zhuǎn)移全部的功能，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施整體的外包，從數(shù)據(jù)中心到桌面和網(wǎng)絡(luò)，全部的IT資產(chǎn)在評(píng)估后轉(zhuǎn)售給供應(yīng)商，企業(yè)IT團(tuán)隊(duì)將徹底從繁重的日常工作中解放出來，得以專注于企業(yè)的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，后需求方“不是簡單地向供應(yīng)商發(fā)出如何完成任務(wù)的指令，相反，其工作重點(diǎn)是與供應(yīng)商溝通，闡述清楚其花錢想要購買的結(jié)果。實(shí)現(xiàn)這些成果的工作則由供應(yīng)商完成。”

實(shí)際上，在初級(jí)階段，企業(yè)實(shí)施IT資產(chǎn)外包可能更多地出于TCO(總體擁有成本) 的考慮。因?yàn)殡S著技術(shù)和應(yīng)用的日益復(fù)雜，IT基礎(chǔ)設(shè)施的管理成本正以幾何級(jí)數(shù)增長，而且眾多行業(yè)，例如金融、電信都存在業(yè)務(wù)流量的周期性劇烈波動(dòng)，導(dǎo)致IT基礎(chǔ)設(shè)施在高峰期出現(xiàn)堵塞，低谷來臨時(shí)卻大量資源冗余。CIO為首的IT團(tuán)隊(duì)以前要跟技術(shù)、業(yè)務(wù)兩條線，難以兼顧，迫切甩掉日常運(yùn)維的包袱。

但是當(dāng)進(jìn)入流程外包的層面，對(duì)外包進(jìn)行評(píng)估必須和業(yè)務(wù)聯(lián)系起來。和CIO們始終面臨的一個(gè)悖論相同：一個(gè)信息化項(xiàng)目完成，擔(dān)當(dāng)?shù)腎T團(tuán)隊(duì)都能夠非常職業(yè)地交付軟硬件、技術(shù)文檔，但往往忘了最重要的東西。改造一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)為現(xiàn)代企業(yè)，需要構(gòu)建強(qiáng)壯完備的IT基礎(chǔ)設(shè)施，其中包括眾多工具，而每個(gè)工具都包含有一種游戲規(guī)則。信息化有形的部分，軟件、說明書交上去了，對(duì)應(yīng)的游戲規(guī)則、業(yè)務(wù)流程的變革卻沒有浮出水面。這正是眾多信息化項(xiàng)目失敗最根本的原因。

在談到外包后服務(wù)商與企業(yè)原先IT團(tuán)隊(duì)的關(guān)系時(shí)，郭世勛認(rèn)為，嚴(yán)格地說，外包這個(gè)詞翻譯得并不準(zhǔn)確。IT基礎(chǔ)設(shè)施的轉(zhuǎn)移并非釋放自動(dòng)尋的導(dǎo)彈那樣可以就此置之不理，企業(yè)IT團(tuán)隊(duì)擺脫了日常運(yùn)維工作，同時(shí)加重了業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略方面的職責(zé)，于外包供應(yīng)商的關(guān)系就和從前在公司內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之于IT部門，并非單向的需求和被需求，而是雙向的溝通和協(xié)同。在公司內(nèi)部，通可以借助組織和制度的框架，當(dāng)跨越公司的邊界，變得更加復(fù)雜，也就更加重要。

國內(nèi)企業(yè)在外包領(lǐng)域還是小試牛刀，IBM在美國為一些客戶提供外包服務(wù)已經(jīng)超過十年。十年間技術(shù)、應(yīng)用、市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，但是雙方始終保持密切的合作，取決于這種合作也是隨需應(yīng)變，所以經(jīng)受住了時(shí)間的考驗(yàn)。

IT外包賣出去的是物理資產(chǎn)，買到的是一種能力，提供與業(yè)務(wù)結(jié)合的IT的能力。

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