艾銻知識 | 7個需要避免的IT重組錯誤
2020-03-01 18:57 作者：艾銻無限 瀏覽量：
疫情即將結束，如何提升企業工作效率
艾銻無限免費為企業提供IT服務
這幾天如果大家關注疫情數據的變化，可以看到新增確診病例在持續下降，這意味著疫情很快就會結束，大家再也不用在家辦公了，到不是在家工作有什么不好，但人類發明工作不簡簡單單只是為了實現結果的達成，還有一個非常重要的因素就是人與人之間的聯結，這是人類內在價值的需求，透過 工作與人接觸，共同感受彼此的能量流動，從而達到自我價值的實現，這就像演員都渴望登上奧斯卡的舞臺，來實現自我角色的認可一樣。
在家辦公，畢竟是家，松、散、懶以及無所謂的態度會隨時產生，我相信不是每個人都會這樣，但大部分人會如此，因為家本來就是放松的能量場，接下來大家即將回到公司，回到自己的工作崗位，難免會把在家的狀態帶入工作中，如果每個人都是這樣的狀態，企業很快會陷入新的窘境，所以沒有 狀態，也不會有好的結果，狀態就是一切。
團隊的勢氣決定企業整體的戰斗力，那如何調整陸陸續續回來的團隊成員呢？
艾銻無限對中小企業有三條建議：
第一，重新梳理整個企業的戰略，疫情的發生，是否給你企業帶來了變化？如果有那是什么？是否需要調整自己原有的戰略方向來應對疫情發生后的影響？
第二，重新明確每個人的目標和目的，目標就是重回企業的人要干什么？干到什么程度？什么時間可以看到這個結果的發生？目的就是為什么要實現這個目標？這個目標與自己的意義是什么？與企業的意義又是什么？達成了會怎么樣？達不成又會怎么樣？
只有清晰這些問題，才會讓回到工作崗位的人快速改變自己的狀態投入到接下來的工作中，只有積極的狀態投入工作才會有積極的成果發生，反之依然。
第三，企業高管與員工建立一對一的對話機制，因疫情的影響，每個人心理或多或少都會產生一些內在的變化，作為企業的高層管理人員，最好與企業內部員工一對一的進行溝通，去了解在這個過程中員工受到的影響和產生的變化，以便接下來更好的調整他們的狀態，因為如果他們的心沒有回來，
企業的要求和制度帶來的也都是大家沒有能量的重復和機械的工作，最終也很難帶來好的結果。
以上三點是企業管理者需要重視的，當然身為企業的一員無論是誰也都需要重新審視自己的狀態，因為這關系著企業接下來的生、死、存、亡，能量是企業持續發展的源泉，以上所有的目的都是為了聚合企業人的能量，重新點燃大家面對工作的激情和信心，這將是企業至勝的法定。
當然這只是我們一家之言，每家企業可根據自身的情況做出相應的調整和改變。
以上三點做為每一家企業的管理者都有必要重視起來，因為這關系著企業接下來的生、死、存、亡，當然這只是我們一家之言，可根據自身的情況做出相應的調整和改變。
那為什么我們會有這樣的思考，因為艾銻無限是一家企業互聯網”云”解決方案服務平臺，企業在初創時經歷了2003年的非典，后來又經歷了2008年的經濟危機以及2016年互聯網創業大潮，生生死死，幾經沉浮，最終發現上述三點是生死線中最重要的，所以愿意分享給大家，期望這次疫情大家不僅
能渡過難關，更能看見大家在這個過程中強而有力的領導力，讓自己企業力挽狂瀾，讓自己的工作更上一層樓，讓自己的生活在2020年更精彩。
在這次疫情后各個企業恢復的過程中，艾銻無限還能為大家做的就是免費為中小企業提供相應的IT服務，以下是艾銻無限可以提供服務的內容，如果大家有相應的需求，可以打下面的電話與我們的企業相關人員聯系，我們一定會盡全力幫助大家渡過難關。
歷經10幾年,艾銻無限服務了5000多家中小企業并保障了幾十萬臺設備的正常運轉，積累了豐富的企業IT緊急問題和特殊故障的解決方案，我們為您的企業提供的IT服務分為三大版塊:
第一版塊是保障性IT外包服務:如電腦設備運維，辦公設備運維，網絡設備運維，服務器運維等綜合性企業IT設備運維服務。
第二版塊是功能性互聯網外包服務:如網站開發外包，小程序開發外包，APP開發外包，電商平臺開發外包，業務系統的開發外包和后期的運維外包服務。
第三版塊是增值性云服務外包:如企業郵箱上云，企業網站上云，企業存儲上云，企業APP小程序上云，企業業務系統上云，阿里云產品等后續的云運維外包服務。
更多服務也可以登錄艾銻無限的官網: www.bjitwx.com 查看詳細說明。
每家企業都有著不同的人，每個人都有著不一樣的思考，所以企業不需要統一所有人的思維，企業只需要統一所有人的心，因為只要心在一起了，能量就會合一，能量合一企業將無所不能。
相信這次疫情帶給中國企業的不僅僅是災難，更有可能的是歷練，這幾年經濟發展如此快速，大部分中小企業的成長都是隨著國家政策及整個社會的大勢起來的，沒有經過太多的挑戰和困難，所以存活周期也會很短，從2016年大眾創業，萬眾創新倡導下成立了上千萬家企業，但真正存活下來的就只有幾萬家，這樣的結果即不能給國家帶來穩定持續發展的動力，也不能為社會創造更大的價值，反而讓更多的人投機取巧，心浮氣躁，沉不下來真正把一件事做好，做到極致。
所以這次疫情也會讓大部分企業重新思考，問問自己，為什么要創立這家企業，想為這個國家和社會帶來的是什么？企業真正在創造的是什么？如何做才能讓社會因自己的企業變得更好？.....
當企業真正去思考，用心去創造價值的時候，也就是人們幸福快樂的時候，因為再也不用擔心假貨、次貨、買到不好的產品，更不用擔心環境被污染，大氣被破壞，疫情即是一場災難，又是重新成就中國企業的一次機會，讓全世界人覺醒，生命只有一次，我們要如何做才能不枉此生呢？
你對世界微笑，世界絕不會對你哭，希望大家都能積極樂觀起來，讓自己、自己的家人、自己的企業、還有自己的國家都快樂起來，把焦點、意識、能量放在我們想要什么上，而不是不要的事情上，我相信，就在不久的將來，我們一定會看到一個富強、文明、健康的中國以及一個和諧友愛的世界。
萬物同體，能量合一，最后無論你是中小企業，還是大型國有企業，只要你選擇艾銻無限，我們就一定全力以赴幫助大家渡過難關，服務有限，信息無限，透過全體艾銻人的努力，為您收集最有效的IT技術信息，讓您企業更快速解決遇到的IT問題：
艾銻知識 | 7個需要避免的IT重組錯誤
IT運作的方式是不斷和迅速變化的。隨著越來越多的技術部門開始領導數字化轉型行動，為IT工作找到正確的、新的方式將會是一個核心問題，盡管它也經常被忽視。這種力量，再加上并購和成本削減等傳統的驅動因素，使得許多首席信息官重組了他們的團隊，以便能夠同時支持更廣泛的企業范圍內的重組。
專家預計，由于這些優先事項，許多首席信息官將在不久的將來承擔和重組相關的工作。
考慮到重組的挑戰性，最好建議首席信息官們能夠避免領導者在進行重組時容易犯下的這些常見錯誤。
低估所需的變更管理
像大多數高管一樣，首席信息官們在制定戰略和決定要解決哪些項目時，通常會專注于確鑿的事實。因此，他們可能會更多地關注重組戰略所能帶來的好處(例如，能夠更快地交付解決方案和服務)，以及它們將如何重塑組織結構圖。組織變革的一些不太明顯的方面--比如人們會如何反應--往往是事后才想到的。
“理解其中的含義和所需的變更管理常常會被忽視，因為首席信息官們通常看到的是技術和財務優勢。但他們也應該認識到文化障礙，”美國國家首席信息官協會(NASCIO)執行主任Doug Robinson表示。
Robinson說，采用傳統的變革管理策略以適應大規模重組計劃的首席信息官將更有可能成功地從其他高管和經理那里獲得所需的支持，并讓普通員工以新的方式工作。
Robinson表示，這些首席信息官并沒有假設他們的同事和員工知道重組的原因，而是通過調整他們向各種利益相關者傳達的信息，有效地傳達了他們的愿景，并向員工宣傳他們和公司將享受到的這種轉變所帶來的好處。
Robinson表示，這種策略并不新鮮，但隨著數字化轉型要求首席信息官以創造新業務機會的方式來重塑IT，這種策略會變得更加重要。
在NASCIO的2018年國家首席信息官調查中，首席信息官們將溝通和關系管理列為了成功所需的兩大領導特質，而成為變革管理者排在了第6位，在談判者、促進者甚至是技術專家之前。
瞄準了錯誤的目標
Deloitte Consulting的首席技術官Bill Briggs曾與首席信息官合作，為了更好地應對市場變化和組織需求，他們將組織從傳統的瀑布式項目交付轉向了更敏捷的方法，如DevOps。但他表示，一些首席信息官正在專注于如何成功地進行轉型，并成功地實現新的交付方法，而不是專注于獲得轉型所要交付的預期結果。
Briggs表示，他明白為什么會發生這種情況，也明白這種情況是如何發生的。“這些舉措是具體的，”他補充說，首席信息官和他們的團隊可能過于專注于戰術上的改變，以至于不能完全實現他們應該實現的最終目標。
“很多時候，當首席信息官考慮變革時，他們認為變革就等同于敏捷或DevOps，所以他們會破壞組織結構，讓它與圍繞功能組織的產品或小組有關，但這不是重點。這不是完整的故事，因為目標不能僅僅是轉移到DevOps，”Briggs說。
相反，首席信息官必須確定他們需要從其他高管和部門那里得到什么，才能兌現這些變革的承諾，比如他們自己也轉向敏捷方法。
“有些變化是必須通過業務部門的員工來實現的，這是一個更大的變化。這不僅僅是為了讓人們意識到(IT領域正在發生的變化);CIO們必須打破業務和IT之間的界限，”Briggs解釋道。
為了幫助實現正確的目標，卡內基梅隆大學泰珀商學院的商業技術助理教授Yan Huang也建議CIO們關注利益相關者。
“當首席信息官在設計一個新的結構時，他們應該把利益相關者的價值和需求放在首位，(認識到)利益相關者可以是客戶、合作伙伴、領導，這取決于是什么推動了重組的需要，”Huang說。
她舉了一個銀行的例子，作為向以客戶為中心的更廣泛轉變的一部分，該銀行從使用紙質表單轉向了利用平板電腦。那里的CIO與業務領導一起闡明了銀行希望向客戶(重組中的關鍵利益相關者)交付什么樣的價值，以幫助確保組織實現這些目標，而不僅僅是以成功交付所需的技術為目標。
范圍太窄或者太短視
一個部門的變化很少只會影響到這一個群體，但包括首席信息官在內的高管們往往忽略了重組的連鎖反應將在何處以及如何產生。因此，一種全面的方法是必要的，這種方法可以預測IT或任何其他領域的工具的更新將如何影響整個企業中的工人、部門和技術需求。
“因此，即使重組發生在一個特定的業務過程中，首席信息官也應該考慮到這種變化對整個生態系統的影響，”Huang說。她說，例如，首席信息官應該考慮變化可能會如何影響流程與該計劃保留不變的領域的兼容性，以及變化是否會在效率或安全性方面打開缺口，而這些缺口也需要解決。
Huang還建議高管們不要只考慮眼下的重組要求，而是要準備打一場持久戰。考慮到重組他們的團隊和流程以支持他們當前的任務所需的工作量，這是一個具有挑戰性的問題。雖然，只考慮眼前的目標可能會創造出短期的結構，這些結構有可能能夠暫時發揮出巨大的作用，但也可能經受不住時間的考驗。“隨著信息技術和業務需求的持續快速發展，首席信息官應該考慮至少在未來一兩年內會奏效的東西，”她說。
未能應對文化變革
大多數CIO都知道，當IT部門發生重大變化時，他們必須對員工進行再培訓，而且他們通常也擅長為員工提供使用新技術和新流程所需的培訓。
但專家們表示，首席信息官們在重組企業運作方式時，確實有忽視成功推動文化變革所需工作的傾向。
例如，Huang曾與一家組織合作，該組織決定將其分析能力集中到一個優秀的數據分析中心。引入的數據科學家了解他們的角色，但是CIO和公司的其他領導也需要解決IT和業務方面的員工(之前處理過一些數據和分析工作)在新結構中的位置，以及他們將如何做出貢獻。作為新卓越中心的一部分，高級管理人員還必須考慮員工將如何在新的、層級更少的結構中工作，以及他們將如何培訓員工在這種環境中工作。
“你需要的項目不僅要在技術問題上，還要在文化變革上對員工進行教育，”Huang說，“因為重組的成功需要首席信息官確保每個人都能夠與新結構保持一致。否則，它就無法傳遞價值。”
忽視權力轉移
當組織采用新的項目交付方法，例如DevOps，并將他們的員工重新組織到交付產品的團隊中時，他們需要產品經理來進行決策--否則他們就變成了從業務中獲取需求的分析師，而不是真正的經理。
咨詢公司Bain & Co.的合伙人Will Poindexter說，他曾見過這樣的情況，產品經理無法設定工作的優先級，也無法拒絕不現實的要求，因為他們既沒有得到授權，也沒有得到高管的支持。
“首席信息官們應該清楚他們所說的‘產品經理’是什么意思，他們必須將業務與這些變化一起帶來，”他說，首席信息官有責任向整個企業的其他人闡明，產品經理究竟做了什么，職位將如何運作，以及將擁有什么樣的權力。
“產品經理需要能夠說，‘這是不會帶來價值的東西’，或者‘有些投資回報率更高的事情需要先做’”，他說。
此外，Poindexter補充道，首席信息官也需要通過建立清晰的產品評價結果和指標，來讓產品經理及其團隊對自己的決策負責。
忽視融資模式
“每個公司都在從一個項目轉到另一個產品，但將資金從一個項目轉到另一個產品是很困難的。我說的是讓首席財務官和其他領導者改變他們對資金的看法，以及成本如何映射回產品，”Poindexter說，他同時也是Bain公司美洲企業技術和敏捷創新實踐的領導者。
傳統上，大多數IT部門的資金都會被分成若干可預測的部分，其中一部分用于日常工作，另一部分用于計劃中的項目，還有一部分用于實驗和探索性的工作。
但專家們說，傳統的融資模式并不能很好地轉化為新的工作方式。當IT圍繞能力、職能或成果進行重組時，首席信息官需要重新調整資金流向產品和產品團隊的方式。
“這會讓人無所適從，”Poindexter說。“當組織實現技術解決方案交付方式的現代化，并從項目轉向產品時，每個人都會得到新的組織元素。但也會有一部分資金會被遺漏。”
忘記設定衡量結果的新標準
由于許多組織都在經歷變革舉措，并重新調整工作的完成方式，因此它們往往沒有考慮如何在新系統中衡量其工作價值的方式，而是繼續根據傳統指標(如關鍵績效指標和服務水平協議中確定的可交付成果)來判斷是否成功。
Briggs建議首席信息官們需要建立新的衡量標準，然后根據新的衡量標準來進行衡量，例如目標和關鍵結果(OKR)以及“其他處于業務增長核心的東西”。他說，在建立新的、有意義的衡量標準方面最成功的首席信息官是那些最終能夠讓首席財務官確定需要衡量什么的人。“這應該是對企業真正重要的結果，無論是提高客戶保留率、增加收入，抑或是其他類似的事情，”他補充道。
相關文章
IT電腦維護外包
關閉